بازار؛ گروه ایران: حفظ نیروی انسانی و هدایت آن ها برای دستیابی به عملکرد بالا به عنوان چالشی برای تمام مدیران در هر سطحی و حتی کارآفرینان برتر معرفی می شود؛ مساله ای که همواره از پنجره نگاه کارکنان مورد توجه قرار گرفته و این بار قرار است از دریچه ای دیگر به آن پرداخته شود.
بر این اساس در یازدهمین رویداد چامه چهار تن از کارآفرینان برتر از جمله سارا بانکی مدیرعامل پمکو، محمد مهدی ایزدخواه مدیرعامل انتشارات ترجمان، محمدرضا آقایا بنیانگذار و مدیرعامل باسلام و آسیه حاتمی مدیرعامل پلتفرم کاریابی ایران تلنت حضور یافتند تا درباره فراز و فرود های خود در رابطه با حفظ نیروهای انسانی و ترغیب آن ها برای بهتر کار کردن صحبت کنند. روایت بخشی از تجربه این کارآفرینان را در ادامه خواهید خواند.
باید در سختی ها ماند و کشور را آباد کرد
در ابتدای این رویداد سارا بانکی مدیرعامل پمکو؛ شرکت مشاوره دارایی های فیزیکی در ایران در خصوص تجربه خود از مدیریت و هدایت نیروهای انسانی یک مجموعه اقتصادی گفت: بنده علاوه بر مدیر یک مجموعه اقتصادی، مادر چهار فرزند ۲ تا ۱۲ ساله و مدرس دانشگاه صنعتی شریف هستم.
وی با اشاره به اینکه از کودکی آرزوی این را داشته که معلم شود اضافه کرد: شاید این آرزو ریشه در این داشته باشد که پدر استاد دانشگاه و مادر نیز معلم بود. بنابراین مسیر تحصیل را ادامه دادم تا به روزی رسیدم که قرار بود برای کسب تجربه بیشتر و تحصیل با همسرم به کانادا سفر کنم. بعد از سال ها تحصیل در آنجا بهمن ۱۳۹۰ به ایران بازگشتیم چون حس می کردیم باید برگردیم و آموخته هایمان را در کشور خودمان به کار بگیریم و از اینجا انرژی بیشتری نسبت به کانادا دریافت می کردیم.
بانکی با اشاه به اینکه زمانی که به ایران برگشت دختر بزرگش یک ساله بوده و مدیریت خانواده را هم بر عهده داشته است ادامه داد: همانطور که آرزو داشتم عضو هیئت علمی دانشگاه شدم و بلافاصله شرکت پمکو را با همراهی همسرم تاسیس کردم. پمکو یک شرکت مشاوره در حوزه مدیریت دارایی فیزیکی؛ نگهداشت و تعمیرات است. کار ما در پمکو این است که به شرکت های تجهیز محور که بیشتر در حوزه های نفت، گاز و پتروشیمی فعالیت دارند نیروها را آموزش و مشاوره می دهیم که چطور تجهیزات را نگهداری کنند تا خراب نشود. همچنین اگر خراب شد عارضه یابی کنیم که چرا خراب شده است.
باید در ایران بمانیم، ایران مثل پدر و مادر می ماند و باید در سختی ها ماند و اگر مریض است آن را درمان کنیم و سعی کنیم آنچه از آن گرفتیم را به او برگردانیم
وی افزود: طبیعتا برای هر کشوری که تحت تحریم است و خرید قطعات برای آن چالش برانگیز است حفظ و داشتن دانش تعمیر از اهمیت بیشتری برخوردار است. بر همین اساس از پمکو استقبال و شرایط برای بزرگ شدن آن فراهم شد. از این رو در یک بازده ای متوجه شدم که دیگر نمی توان پمکو را به سادگی مدیریت کرد و به اجبار تدریس را کنار گذاشتم.
بانکی تاکید کرد: در پمکو کسانی که سابقه کاری کمی داشتند یا تازه از دانشگاه فارغ التحصیل شدند و می خواستند اخلاق حرفه ای را به همراه مهارت ها فرا بگیرند جذب می کنیم. بنابراین در استخدام خیلی دقت می‌کنیم و اگر نیرو به این حوزه علاقه نداشته باشد در عمل این انرژی است که از دست می رود و در کنار باید به حفظ نیرو هم توجه ویژه ای می داشتیم. بنابراین نمی توانستیم نیرویی با ۵ سال سابقه کار را به شرکت دعوت کنیم که تازه او را آموزش دهیم و در ابتدای مسیر قرار بگیرد.
همانطور که بانکی اشاره کرد تمام شرایط برای پمکو خوب پیش می رفت تا اینکه در دو بازده زمانی سال های ۹۵ و ۹۸ دچار دو بحران بزرگ برای حفظ نیروی های انسانی شد. در این باره این کارآفرین بیان کرد: سال ۹۵ تغییرات زیادی در کشور رخ داد که حتی عقد قراردادها را هم تغییر داد و به سختی توانستیم آن ها را حفظ کنیم تا به سال ۹۸ رسیدیم و کرونا شیوع یافت.
وی ادامه داد: شرایط برای شرکت به نحوی پیش رفت که نمی دانستیم می توانیم سال جدید را شروع کنیم یا نه؟ قراردادهای امضا شده که برای مجموعه درآمدزا بودند همگی متوقف شدند و به جایی رسیدیم که تامین مالی برای کشور دشوار شده بود. از این رو بحث نگهداشت نیروها و یا تعدیل آن ها مطرح شد. نمی خواستیم هیچ یک از آن ها که برای آموزش شان تلاش کرده بودیم را از دست بدهیم اما می دانستیم اگر نامه تعدیل را به آن ها ندهیم شاید ابتدای سال نمی توانستند دنبال بیمه بیکاری بروند.
بانکی تاکید کرد: ناچار شدم برای تک به تک نیروها نامه تعدیل بنویسیم تا خودشان بتوانند تصمیم گیری کنند و زمان را از دست ندهند. بنابراین پمکوی ۵۰ نفری فرودین ۱۴۰۰ به ۱۲ نفر نیرو کاهش یافت. هنوز این مشکل برطرف نشده بود که ۱۴۰۰ نیز شاهد مهاجرت تعدادی از مدیران میانی شدیم. با این حال مسیر را ادامه دادیم و به خودمان امیدواری دادیم که طی ۱۰ سال توانستیم شرکت را از هیچ بسازیم و دوباره هم می توانیم این کار را انجام دهیم. بنابراین فراز و فرود زیاد داشتیم و تلاشمان این بود که هم حوزه آموزش، نرم افزار و اجرا بمانیم تا هرچقدر هم دچار مشکل شویم متوقف نشویم.
وی در پایان گفت: خیلی ها هک شاهد فراز و فرودهای ما بودند می پرسند از اینکه برگشتید پیشیمان نیستید؟ الان نیستم اما بازده هایی بود که از خودم پرسیدم اگر می ماندم نقدینگی، رفاه و زندگی ام چطور بود؟ اما باز هم با همه این ها به این نتیجه رسیدیم که باید ایران بمانیم. ایران مثل پدر و مادر می‌ماند و باید در سختی ها ماند و اگر مریض است آن را درمان کنیم و سعی کنیم آنچه از آن گرفتیم را به او برگردانیم.
غرقگی؛ مفهومی فراموش شده در توسعه یافتگی
جستجو مهمترین ابزار هر آدمی برای پیدا کردن مسیر زندگی و حقیقت است. یکی از چیزهایی که مسیر زندگی ما را راحت تر می کند کتاب است. اگر استارتاپی یا اهل مطالعه مسائل اجتماعی هستید انتشارات ترجمان را می شناسید که به دنبال نویسنده و اندیشه های ندیده و نشنیده است. انتشارات ترجمان علوم انسانی از سال ۱۳۹۲ کار خود را به شکل رسمی شروع کرد. این انتشارات طی نخستین حضور خود در نمایشگاه کتاب ناشر برگزیده تازه تاسیس شد و تابه حال ۷۶ عنوان کتاب منتشر کرده است.
محمد مهدی ایزدخواه مدیرعامل انتشارات ترجمان در خصوص اینکه به عنوان مدیرعامل این انتشارات آغاز به کار کرد و توانست تحولی در فعالیت آن ایجاد کند بیان کرد: حدود ۵ سال قبل از اینکه به ترجمان ملحق شوم شانس این را داشتم که در حدود ۱۰ شرکت دولتی تا خصوصی از صنعت بانک تا صنعت غذا و غیره کار کنم. هر چند در یکی از این شرکت ها برای مدتی صحبت های مهندسان و اصطلاحاتی که به کار می بردند را متوجه نمی شدم اما بعد از چندماه کار، ایده هایی که در حوزه کسب و کار ارائه می دادم برای آن ها خیلی جذابیت داشت و باهم تلاش کردیم تا آن ایده ها را عملی کنیم.
وی اضافه کرد: در چندین شرکت کار کردم و حقوق و دستمزدم هم به صورت تساعدی بالا می رفت تا اینکه در سال ۱۳۹۵ با واژه صنایع خلاق آشنا شدم و احساس کردم که باید در این حیطه کار کند. از این رو سطح حقوق و دستمزدم به شدت کاهش یافت. هرچند پیشنهادات زیادی در حوزه کسب و کار دریافت می کردم اما به خودم قول داده بودم به همه نه بگویم تا فضایی که دوست دارم را خلق کنم.
ایزدخواه با اشاره به اینکه گروه ترجمان قبل از او هم دستاوردهای خوبی داشت ادامه داد: به ترجمان که ملحق شدم توانستم به تجاری سازی و اضافه شدن تکنولوژی به آن کمک کنم؛ بخاطر اینکه در صنایع دیگری آن ها را یاد گرفته بودم. کتابی در ترجمان ترجمه کردیم که می گوید در دنیایی که همه توصیه می کنند تخصصی باش شاید از این شاخه به آن شاخه پریدن استراتژی بهتری باشد. داستان جالبی در کتاب می خوانیم که می گوید می خواستیم کتاب بنویسیم و دنبال این بودیم که ببینیم چطور افراد موفق می شوند. با افراد موفق صحبت می کردیم و همه فکر می کردند مورد خوبی برای مصاحبه نیستند و راه خاصی را رفته اند. بنابراین به این نتیجه رسیدیم که گویی مسیر موفقیت مسیر شخصی است و هرکسی باید راه خودش را پیدا کند تا به معنا برسد.
افراد بالاترین سطح عملکردشان وقتی است که به غرقگی برسند. غرقگی زمانی است که فرد احساس کند جهان را به جای بهتری تبدیل می کند. همچنین فرد کارهایی را انجام می دهد که با عمیق ترین احساسات او و شرایطش همراه است
وی اضافه کرد: یکی از علمای مدیریت می گوید فرهنگ استراتژی را به عنوان صبحانه می خورد؛ فرهنگ قدرتمند تر از استراتژی است و ۸۰ درصد از استراتژی ها شکست می‌خورند. در این راستا تحقیقی انجام شده که چرا استراتژی ها را پیاده سازی کنند. برای مثال می گویند بخش کمی از کارکنان مفهوم استراتژی را متوجه می شوند و منافع مدیران به استراتژی گره نمی خورد و غیره که همگی نشان دهنده این است که فرهنگ سازمان استراتژی را پوشش نمی دهد.
ایزدخواه تاکید کرد: البته این رفتارها مثل کوه یخ می مانند و ۹۰ درصد آن ریشه دار شده است؛ یعنی در ایدئولوژی، فرهنگ، اولویت و در کل در سلسله مراتب ارزش های ما قرار دارد. ما همه ارزش هایمان مشترک است. برای ما خانواده و دوستان و غیره از اهمیت بالایی برخوردار است. اما سلسله مراتب اولویت ها متفاوت است. بارها افرادی را دیده ام که با حقوق زیاد خیلی کم کار می کنند یا عجیب تر افرادی که با حقوق کم خیلی زیاد کار می کنند. همچنین افرادی که با آموزش کم هم توانسته اند کارهای بزرگی کنند. افرادی که انگیزه باعث شده هرکجا هرچیزی کم داشته اند را یاد بگیرند. حتی سطح تحصیلاتشان خیلی پایین بوده اما کارهای خیلی بزرگی می کردند. بنابراین فکر می کنیم پاداش و حقوق و مزایا بهتر باشد نیروها بهتر کار می کنند اما اینطور نیست و تئوری های منابع انسانی نمی تواند توضیح دهد که چرا یک نفر با حقوق کم عالی کار می کند یا برعکس افرادی با حقوق عالی درست کار نمی کنند.
این کارآفرین افزود: یک روانشناس سازمانی در پاسخ به پرسش فوق معتقد است که افراد بالاترین سطح عملکردشان وقتی است که به غرقگی برسند. غرقگی زمانی است که فرد احساس کند جهان را به جای بهتری تبدیل می کند. همچنین فرد کارهایی را انجام می دهد که با عمیق ترین احساسات او و شرایطش همراه است. بنابراین او به سطحی از عملکرد می رسد که کارفرما با حقوق و دستمزد و هیچ کدام از این ها نمی تواند به آن دست یابد؛ چرا که انسان به امید زنده است، وقتی دلیلی برای زیستن نداریم جز همان نیازهای زیستی دستگاه عصبی مان خیلی زود به سطح زیست حیوانی تنزل می یابد که در آن فقط خوراک، راحتی و موضوعات جنسی مطرح است. یعنی اگر افراد را نتوانیم درگیرد کنیم و به غرقگی برسانیم همیشه اسیر هستیم.
حفظ نیروهای وفادار به هر قیمتی
یکی دیگر کارآفرینانی که نام او را این روزها زیاد می شنویم محمدرضا آقایا است که در آستانه عضویت در دانشگاه تصمیم گرفت دانشگاه را رها کند و به سراغ راه اندازی یک بازار اجتماعی و بدون مرز برود. استارتاپ باسلام یکی از استارتاپ های موفق ایرانی است که با هدف خرید و فروس صنایع دستی، محصولات بومی و خوراکی های محلی ایجاد شده است. محمدرضا آقایا بنیان گذار و مدیرعامل این بازار بدون مرز است.
او که چالش های زیادی را در مسیر فعالیت خود پشت سر گذاشته و چندبار با شکست قطعی باسلام پیش رفته است بیان کرد: تعدیل یکی از انتخاب های دردناک و ناراحت کننده هر مدیرعاملی است. البته اینکه نیاز به تعدیل پیش می آید لزوما تقصیر مدیرعامل نیست، اما چالشی که برای بنده پیش آمد بر اساس ترس بود. ترسی که فکر می کنید خاصیت ندارید یا کمبود دارید؛ به نظر بنده کسی که هدایت کننده یک شرکت است باید به نحوی عمل کند که خودش همانطور که ایزدخواه گفت دچار غرقگی شود و هرچند که او هم کارهای اشتباه بسیار انجام می دهد. بنابراین خیلی باید رفتار راحتی نسبت به خطا و تجربه کردن داشت و نسبت به اشتباهات کارکنان کمتر واکنش نشان داد.
وی ادامه داد: یکی از اشتباهاتی که بعد از شیوع کرونا و به گل نشستن کشتی باسلام کردم این بود که در دوره ای زمان دچار غرور زیاد شده بودم. هرچند فکر می کردم خیلی مدیرعامل فروتنی هستم و با نیروها ارتباط موثری دارم اما اینطور نبود و به زمانی رسیدم که خیلی از آن ها را از دست دادم. بنابراین یکی از توصیه هایم به هرکسی که در این حوزه کار می کند این است که اگر نیروهایتان در زمان فرود خواستند بمانند و کار را ادامه دهند آن ها را از دست ندهید و بگذارید بمانند و دوباره کار را جمع کنید. اشتباهی که من کردم و گفتم بروید به زندگی تان برسید و خیلی از آن ها را از دست دادم.
بمانیم و برای کشور غرورآفرین باشیم
مدیرعامل ایران تلنت، گاهی با تمام قدرت یک مسیری را می دویم تا به هدف برسیم و حتی پرچم پایان را هم می بینیم که به یکباره همه چیز محو می شود و ما می مانیم و یک دنیای خالی؛ دقیقا آنجاست که باید انتخاب کنیم اینکه دوباره همه چیز را بسازیم یا رها کنیم. آسیه حاتمی ساختن را انتخاب کرد. او فارغ التحصیل مهندسی پلیمر بود. بعد از فارغ التحصیلی در یک شرکت مشغول به کار شد که به نوعی پیش زمینه ای برای ایده شرکت ایران تلنت بود. او از جمله زنان پیشتاز کارآفرینی به شمار می آید. حلتمی موسس شرکت ایران تلنت و از بزرگترین شرکت های کاریابی است که نزدیک به ۲۰ سال به کارجویان و کارفرمایان خدمات ارائه داده است.
حاتمی درباره آغاز فعالیت خود در حوزه استارتاپ کاریابی بیان کرد: همیشه کار گروهی را خیلی دوست داشتم و دارم. از این رو در تمام فعالیت های گروهی چه در حوزه عضویت در گروه سرود و تئاتر مدرسه چه اکنون که مدیریت یک مجموعه کاریابی که بر مبنای کارگروهی است را بر عهده دارم. در کنار این علاقه مندی، سفر را خیلی دولت دارم و همیشه به مانطق مختلف سفر می کنم. فقط موضوعی که از گذشته آزارم می داد این بود که وقتی در کشورهای دیگر از هویت ایرانی بودنم می گفتم به یکباره رفتار برخی تغییر می کرد. این درحالی است که همیشه میخواستم در گروهی قرار داشته باشم که همه از شنیدن آن هیجان زده شوند.
تمام کسانی که فکر مهاجرت را در سر می پرورانند می خواهم که برگردند و برای کشور افتخار آمیز باشند و فراموش نکنند اگر دانش شان را در اینجا به کار نگیرند و کشور را رشد ندهند هرکجا که بروند باز هم ایرانی هستند
وی ادامه داد: بنابراین تصمیم گرفتم در کشور خودم کاری کنم که نوع نگاه ها تغییر یابد و آن هیجان زدگی را از خارجی ها ببینم و این موضوع تحقق نمی یابد جز اینکه همگی دست به دست هم برای ایرانمان تلاش کنیم. از این رو ۲۰ سال پیش ایران تلنت ار راه اندازی کردم و هرچقدر دچار چالش های متعدد از تحریم ها گرفته تا کرونا شدیم اما دست از کار نکشیدیم. حتی به خاطر می آورم سال ۹۷ با سه بابر شدن دلار کسب و کارها به مدت شش ماه توان استخدام نیرو نداشتند و به سمت تعدیل نیروها رفته بودند. اتفاقی که روز کسب و کار ما هم تاثیرگذار بود. از این رو به مدت شش ماه درآمد شرکت نصف شد و به مرحله ای رسیدیم که شکست نزدیک بود با این حال تصمیم گرفتیم چاره ای جز موفقیت نداشته باشیم.
حاتمی افزود: هرچقدر سرمایه داشتم به کار زدم اما آن هم تمام شد. شرایطی بود که نمیدانستم چکار کنم اما بالاخره دوران سخت گذشت. ایران تلنت در این ۲۰ سال خیلی از کارکنان خود را از دست داد و اکنون به هرکجا که سفر می روم یکی از کارکنان خود را می بینم. این حس قطع شدن نیروها برای من دردآور است و هربار که یکی از نیروهایم به قصد مهاجرت و خداحافظی درخواست صحبت می کند درد زیادی را تحمل می کنم.
این کارآفرین ادامه داد: با این حال در نهایت جلسه را می‌گذاریم تا حرف های افرادی که می خواهد بروند را بشنوم و به آن ها می گویم موفق باشید و درست است که داری می روی و یکی از مهمترین دلایل فرار از شرایط موجود و رسیدن به شرایط امن است اما بدان چی میخواهی و دیر یا زود که به نقطه امن می رسی و باید به این فکر کنی که چه می خواهی. بنابراین اگر هدفمند باشی به آن می رسی. دومین نکته این است که رفتن اتفاقی است که در تمام دنیا رخ می دهد و هیچ اتفاق بدی نیست که برویم و یاد بگیریم اما مشکل از جایی شروع می شود که بعد از مهارت آموزی برنگردیم.
وی تاکید می کند: از تمام کسانی که فکر مهاجرت را در سر می پرورانند می خواهم که برگردند و برای کشور افتخار آمیز باشند و فراموش نکنند اگر دانش شان را در اینجا به کار نگیرند و کشور را رشد ندهند هرکجا که بروند باز هم ایرانی هستند و اگر به رشد و توسعه کشورشان کمک نکنند خودشان هم توسعه نمی یابند. هرکسی باید یک بخشی از این کشور را با کمک دانش و مهارت خود آباد کند و غرور آفرین باشد.
نظر شما