استراتژی در واحد فنی کارخانجات

بازار؛ قاسم حیدری، فوق لیسانس نساجی: انتخاب استراتژی و تعریف موفقیت در رسیدن به هدف در کارخانجات تحت شرایط مختلف متفاوت است. بعضا در یک برهه زمانی، درصورت نیاز فراوان بازار به محصول و تفاوت فاحش مواد اولیه و محصول، تامین آسان و ارزان مواد اولیه و تولید حداکثری مدنظر قرار می گیرد. درصورت عدم سهولت در دسترسی مواد اولیه، تولید با ارزش افزوده بالا مورد توجه است و درصورت عدم دسترسی به قطعات یدکی، تولید با حداقل خرابی اهمیت زیادی دراد و درصورت رقابت شدید فروش محصول در بازار، رضایت مشتری مدنظر است. ممکن است بعضی از این استراتژی ها نیاز به رویه ای کاملا متفاوت نسبت به هم داشته باشند مثلا متناسب با میزان دسترسی به مواد اولیه و قطعات و بازار فروش.

چنانکه بیان شد، مسائل بسیاری وجود دارند که در تأسیساتی با تجهیزات بزرگ بصورت روزانه حادث می شوند. وقتی این مسائل حادث می شوند باید آنها مهم تلقی شوند و مخاطب قرار گیرند. برای جداسازی هیجان "خرابی روز" با آنچه برای موفقیت تأسیسات واقعا مهم است نیاز به راهی داریم. بنابراین، لازم است دورنماها، مسائل و اندازه گیری های سازمان را متناسب با شرایط درونی و بیرونی کنونی خود سازمان تعیین کنیم. مثال شاید یک کارخانه زیان ده، استراتژی تعهد به بهبود سود بدون صرف هزینه زیادی داشته باشد. چگونه می خواهید آن را انجام دهید؟ برای تعیین آنچه می خواهید انجام دهید و آنچه باید اندازه بگیرید استراتژی نیاز دارید که در هر واحد مدیریتی مورد توجه قرار گیرد، از واحد کارگزینی و جذب نیرو و تعیین حقوق و دستمزد و قراردادهای پیمانی گرفته تا میزان کیفیت مطلوب و بسته بندی و انبارداری.

ممکن است در بعضی از واحدهای مدیریتی خلاف استراتژی تعیین شده انجام شود. بنابراین، قبل از تعیین اندازه گیری های لازم برای مانیتور و رصد فعالیت های در حال انجام و اقدامات اصلاحی، ابتدا باید به اهدافی بیاندیشیم که سعی در رسیدن به آنها داریم. یک روش مؤثر برای تعیین اهداف شرکت ایجاد نقشه استراتژی است. این نقشه همه اهداف شرکت را در بر می گیرد و آنها را در دورنماهای مختلف قرار می دهد. دورنماها از شرکت به شرکتی دیگر می توانند متفاوت باشد، اما بطور کلی دورنماهای مدیریت تجهیز کارخانجات را می توان به ۴ ستراتژی اصلی تقسیم کرد:

۱. شرکت ۲.تجهیزات ۳.فعالیت های کار ۴.دانش و تجربه.

در هر کدام از این چهار دورنما، چند هدف انفرادی تعریف می شود. برای مثال، در دورنمای شرکت اهدافی می بینیم که مستقیما مربوط به اهداف تعریف شده در شرکت هستند. اینها نوعا مرتبط با عملکرد مالی هستند اما می توانند مربوط به موضوعات حیاتی بهره برداری مانند عملکرد محیط زیست و ایمنی نیز باشند. دیگر اهداف مرتبط با دورنمای شرکت ممکن است موضوعات مربوط به رضایتمندی مشتری باشد مانند تحویل به موقع، کیفیت تولید و بسیاری مسائل دیگر. با اینحال در حوزه مدیریت تجهیز نوعا روی آن حوزه هایی که مربوط به عملکرد مالی، ایمنی و محیط زیست هستند تمرکز می کنیم چرا که آنها مربوط به سودمندی تجهیزات می شوند.

از ماتریس SWOT می توان جهت دسته بندی و تعیین استراتژی با تمرکز بر هریک از ضعف (weakness)، قوت(strength)، تهدید(threat) و فرصت(opportunity) ها بهره جست.

بدین ترتیب، با تهیه لیست کاملی از ماتریس بالا، امکان رتبه بندی و اولویت بندی آنها میسر می گردد. سپس با استفاده از ماتریس استراتژی های موثر و راهکارهای مناسب را پیدا کرد.

در اینجا لیستی از دورنماهای نوعی و اهداف مرتبط با مدیریت تجهیز آمده است:

۱- دورنمای شرکت

- قیمت مواد اولیه بالا و ارزش افزوده محصول پایین است>ST> افزایش بازگشت سرمایه

- بعلت محیط کار ناسالم جذب نیروی انسانی با مشکل همراه است>ST > بهبود شرایط ایمنی

- دفع پسماند با مشکل همراه است > SO >بهبود شرایط محیط زیست

- ضایعات کارخانه زیاد است >WO> کاهش هدر روی سود قابل کنترل

- توقفات جهت سرویس و نگهداری زیاد است> WT > کاهش هزینه نت

- خرابی تجهیزات زیاد و راندمان پایین است > WT >افزایش بازده تجهیزات

- ارزش افزوده محصول پایین است >ST >کاهش واحد هزینه های تولید

-برنامه تولید با محصولات با ارزش افزوده پایین صورت می گیرد> SO > افزایش سودمندی تجهیز

- حوادث و آسیب های جانی و محیطی زیادی در کارخانه اتفاق می افتد> SO > حداقل کردن حوادث ایمنی و زیست محیطی

۲- دورنمای تجهیز

- توقفات فنی و تولیدی زیاد است > WT >حداقل کردن توقف برنامه ریزی نشده تجهیز

- تاسیسات پشتیبانی تجهیز با خرابی مکرر همراه است > SO> بهبود قابلیت دسترسی سیستم

- سرویس ها به کندی انجام می شود > WT >کاهش توقف نت برنامه ریزی شده

- برنامه ریزی سرویس و نگهداری صورت نگرفته است> WO> کاهش تعمیرات برنامه ریزی نشده

- تجهیز آماده بکار متوقف شده است > WT >کاهش توقفات غیر مرتبط با تجهیز

- تامین قطعات به کندی انجام می شود >SO>افزایش قابلیت دسترسی تجهیز

- تعمیر به کندی انجام می شود > WT>کاهش زمان خرابی تجهیز

۳- دورنمای فعالیت های کار

- راه اندازی بعد از توقف بعلت خرابی به کندی صورت می گیرد>WO > کاهش زمان تعمیر

- روانکاری در بازه های زمانی خیلی کوتاه صورت می گیرد >WO >اصلاح بازدهی کم مواد مصرفی نت

- ارزیابی عملکرد پرسنل و مطالبه گری صورت نمی پذیرد >WT>بهبود بازدهی نیروی کار

- مواد اولیه گران تامین می شود >WT>بهبود خرید مواد اولیه

- خرابی ها زیاد است >WO >اجرای نت پیش بینانه

- توقفات تعمیر و سرویس زیاد است> WO> بهینه سازی نت مبتنی بر زمان

- اقدامات و فعالیت های تولیدی و فنی به کندی و به سختی انجام می شود > WO> بهینه سازی فرایندهای کاری

- علت توقفات و خرابی های مکرر مشخص نیست >WO > اجرای مطالعات قابلیت اطمینان

- فعالیت های تولید و بازرگانی و فنی یا بیش از حد محتاطانه صورت می گیرد یا بی پروا>ST> اجرای ارزیابی های بحران و ریسک

- تقسیم کارها در سرویس و تعمیر به درستی صورت نگرفته است >WO >بهبود برنامه ریزی و زمان بندی نت

۴- دورنمای دانش و تجربه

- علت و میزان خرابی ها و مصرف قطعات مشخص نیست >WO >بهبود جمع آوری سابقه تجهیز

- بهره وری پرسنل و مواد اولیه و تجهیز مشخص نیست >WO >بهبود ارتباطات بهره برداری

- علیرغم حجم بالای فعالیت های انجام شده، کارها بدرستی انجام نمی شود >WO> آموزش نفرات نت و بهره برداری

وقتی دورنماها و اهداف کاملا تعریف شدند نیاز به تعیین ارتباط اهداف سطح پایین تر با اهداف سطح بالاتر داریم. در اینجا مثالی از یک نقشه استراتژی ساده با ارتباطات تعریف شده اهداف برای دورنمای شرکت آمده است.

با ترسیم نقشه های استراتژی، ابزار بصری مؤثری خواهیم داشت برای تشریح اینکه چگونه هرکس در سازمان می تواند عملکرد کلی کار را تحت تأثیر قرار دهد. مثال وقتی تکنسینی جهت پیشگیری و پیش بینی خرابی تجهیز در محل آنالیز ارتعاش انجام می دهد می تواند ببیند چگونه کاربردهای آن مهارت قابلیت اطمینان تجهیز را بهبود و در هدف شرکت در رسیدن به بازگشت سرمایه نقش خواهد داشت. به این جمله مشهور توجه باید داشت که "آنچه را که نتوانید اندازه گیری کنید نمی توانید بهبود ببخشید. " در مقالات بعدی ارزیابی عددی نیل به استراتژی های تعیین شده (KPI) بررسی خواهد شد.